Lessons Learned im Projektmanagement ist nicht immer beliebt. Die Meetings dazu sind nicht immer stark besucht. Das liegt u.a. daran, dass Gefühle als persönliche Treiber in Projekten in der Lessons-Learned-Phase ignoriert oder verleugnet werden, vielfach auch in der Angst, überwundene Konflikte würden neu befeuert.
Im Gegensatz dazu würde ein offener bzw. offensiver Umgang mit erwünschten bzw. unerwünschten Emotionen die Mitarbeitenden reifen, die Erkenntnisse wachsen lassen und so den Lessons-Learned-Workshop produktiver gestalten. Gelebte FehlerFreude, die gemeinsame Suche nach „dem (vielen) Positiven“ auch in kritischen Projekten und die Konzentration auf systemische und prozessuale Lösungsansätze sind wichtige Helfer für gute Lessons-Learned-Resulate.

In diesem Beitrag geht es um einen spezifischen Aspekt in Lessons-Learned-Phasen von Projekten.
Wir liefern eine mögliche Erklärung, warum diese Phasen vielfach nicht sehr beliebt bzw. negativ besetzt sind. Und einen Lösungsansatz, der die gute Laune und die Ergebnisse verbessern dürfte.
Dabei achten wir besonders auf die Aspekte, die sich "in" den Teilnehmenden abspielen, also die Gefühle (mehr als die - eher rationalen - Gedanken und Einschätzungen).


Lessons Learned zum Projektabschluss: Depotenzierung* oder Wertschöpfung?
Lessons Learned "gehören dazu", zum Projekt
Lessons-Learned sind zum Abschluss von Projekten, mindestens bei umfangreichen Projekten, oftmals anerkannt und üblich. Sinn machen sie auch, und evtl. sogar mehr als „post-mortem“, zum Abschluss einzelner Projektphasen im (weiter-)laufenden Projekt.
Lessons Learned sammeln Wissen über bekannte Probleme des zu Ende gehenden Projekts. In einem gut moderierten Prozess entstehen aus den Synergien der verschiedenen Perspektiven der Teilnehmenden nicht nur neue Erkenntnisse sondern auch Einblicke, die ein tieferes Verständnis ermöglichen.
Häufig finden sie im Rahmen von Workshops mit Teilen oder dem gesamten Projektteam statt. Vielfach auch mit der Beteiligung wichtiger externer Partner und Lieferanten. Für mehrere Stunden oder einige Tage sitzen die Menschen zusammen und diskutieren rückblickend, was im Projekt nicht funktioniert hat. Und welche mutmaßlichen Ursachen es dafür gab. Unsere Erfahrungen, die diesem Artikel zugrunde liegen, stammen aus unterschiedlichen Produktentwicklungsprojekten.
Lessons Learned Berichte aus Projekten sind oft auch als verpflichtende Lektüre für weitere, neue Projekte vor dem Start zu studieren.


Lessons Learned (LL) sind oft gering besucht
Bei der Planung diverser Workshops zu diesem Thema haben wir festgestellt, dass sowohl die Beteiligungsfreude als auch die -quote gering ist: Selten kommt mehr als die Hälfte der Eingeladenen. Selten sind die Teilnehmenden zu Beginn des Meetings übermäßig erfreut. Oder der ein oder andere Teilnehmer ist nur gekommen, ‚um Dampf abzulassen‘.
Und selten erleben die in der Regel für diese Maßnahme verantwortlichen Projektleiter diese Meetings als übertrieben genussvoll. Sie befürchten vielfach, es könne ‚etwas an ihnen kleben bleiben‘, sie könnten in ihrer Rolle und/oder ihrem Ansehen geschwächt werden.

Emotionalität im Lessons Learned-Prozess
Zeitpunkt und Umfeld von LL
Das Lessons-Learned-Treffen für das Gesamtprojekt liegt zeitlich am Ende des Projekts, erzeugt unter Umständen formell eines der letzten Dokumente, welches noch erstellt wird.
"Die Messe ist also gelesen", viele ehemals im Projekt Tätige befinden sich schon wieder in einer neuen Aktivität. Das Interesse des Managements ist vielfach (leider) auch gesunken, oder der Implementierungsphase (Produkt im Markt, Ramp-Up sichern, Bezug der Immobilie klären, Kampagenenrückläufer verarbeiten etc. pp.) gewidmet.
Selbstredend beinhalten diese Workshops auch die Betrachtung von Misserfolgen, denn es gibt nicht viele Projekte, die die ursprüngliche Planung vollumfänglich erreichen. bzw. erreichen können.
Die Erkenntnisse, Einblicke und Verbesserungspotenziale sollen (in) künftigen Projekten dienen, allerdings ist deren Vergleichbarkeit (dann) schwer abzuschätzen und der Nutzen erschließt sich nicht sofort.
Parallel, allerorten und immer erlebt, besteht eine große Furcht vor  aufflammenden Konflikten, Schuldzuweisungen und "Fingerpointing" - nahezu jeder Artikel oder Blog zu diesem Thema verweist auf eine erforderliche Eindämmung und/oder Vermeidung von Streit und Gefühlsausbrüchen.
 
Gefühle - das "böse Wesen"?
Es besteht die Gefahr, dass im Prozess des LL die Gefühle dämonisiert werden und mit einer vermeintlich sachorientierten Reflexion alles Unangenehme in Schach gehalten werden soll. Dieses wird aber nur oberflächlich funktionieren, denn auch in erfolgreichen Projekten gibt es stressige Zeiten und hitzige Debatten, Drohungen und notwendige, aber schmerzliche Entscheidungen, verbunden mit Kränkungen, die emotional Spuren hinterlassen.
Diese Gefühle sollen, so die gelegentliche Meinung, nicht wieder aufkochen.
De facto ist vielleicht Lessons-Learned auch vergleichbar mit dem Rückerhalt einer Klassenarbeit vor vielen Jahren: "Genau diese wirst du nie mehr schreiben!" - aber die Note bleibt in der Erinnerung.
Und vielleicht führt gerade die Erinnerung an diesen Moment (nehmen wir an, es war nicht so eine prickelnde Note) zu einer Lösungsidee. Wie haben Sie sich in diesem Moment des Notenerhalts gefühlt?
Wut (auf sich selber, dass die ganze Vorbereitung nicht genug gebracht hat oder "blöde" Fehler enthalten sind), vielleicht schämt sich ein Schüler dann auch (oder eine Schülerin), vielleicht spielt Angst eine Rolle (Versetzung? Wie werden die Eltern reagieren?)?
Das sind basale Gefühle, aber keine banalen.
Zumal es eben nicht nur um die Leistung eines Schülers geht. Es geht um komplexe Vorhaben mit Milllionenbudgets und dutzenden oder hunderten Mitwirkenden. Es gab verschiedenste Rollen und deren Wirkung/Realisierung, Zweifel (ob das alles gelingen wird), Ambivalenz und Mehrdeutigkeiten (Was bedeutet die Vertragsklausel oder das Requirement ganz genau?).
Es kann auch darum gehen, dass viele oder einige der Teilnehmenden sich auch als wehrlos oder ohnmächtig erlebten. Tatsächlich wird in den Protokollen dieser Meetings immer wieder auf "falsche Entscheidungen von oben", "verspätete Budgetzuteilungen" oder "zu geringe Kapazitäten (entgegen unserer Forderungen)" verwiesen - oder auch auf "mehr Macht für das Team wäre erforderlich" (Empowerment).
„Die Guten“ waren zusammen im Team und haben „eine noch größere Katastrophe so verhindert!“ – die Bösen sitzen draußen. Diese Art der Konflikt- und Spannungsbewältigung lässt die aufkommenden Insuffizienzgefühle möglicherweise leichter ertragen, aber so entsteht keine Veränderung. Denn es ändert sich kein Handeln der Teilnehmer in der Zukunft.
Es bleibt zudem jetzt vage, ob das Engagement in diesem Treffen nützlich ist und genutzt werden wird (Wer wird dieses Protokoll künftig lesen und dann auch noch um-/einsetzen? - siehe oben).
Und regelmäßig kommt es nun zu Enttäuschungen: bei weniger erfolgreichen Projekten entfallen möglicherweise erhoffte Belohnungen, Lob fällt halbherzig aus oder es erhalten "die Falschen". Und auch bei erfolgreichen Projekten hören wir häufiger, dass sich das "… in Anbetracht der Mühen und des Einsatzes nicht gelohnt hat."
Und, der Klärung halber: wir sprechen nicht von Undankbaren, Gierigen, sondern von umsichtigen Realisten, einsatzfreudigen, leistungsfähigen und extrem loyalen MitArbeiterInnen.
Alle diese Dinge kommen nun in der Lessons-Learned-Begegnung wieder hoch. Denn das Team geht Schritt für Schritt analysierend durch das ehemalige Projekt. Da muss ein Teilnehmer schon ein dickes Fell haben oder über nachhaltig positive Erfahrungen von LL-Prozessen verfügen, um nicht auch von diesen vielfältigen Gefühlen wieder gepackt zu werden.
Genügt es also, oder besser: ist es klug, all diese Emotionen zu negieren, auszuschließen oder, noch besser, an die Vernunft zu appellieren oder zur Sachlichkeit aufzurufen?
 
Drei Verbesserungsgedanken
Sie ahnen es: NEIN. Wir sind der Auffassung, gerade das Gegenteil ist der Fall - Gefühle sind zu integrieren, einzufordern und auch zu bearbeiten!
Denn unterdrückte Gefühle wirken. Dann unberechenbar in ihrer Auswirkung.
Drei Vorgehensweisen sind uns auf dem bisherigen Weg meist hilfreich gewesen (und weitere situativ sicher denkbar).  

1. Systemisierung von Fehlerursachen
Jede Form der Root-Cause-Analysis (zum Beispiel in der Untersuchung von gefährlichen Annäherungen im Flugverkehr) konzentriert sich stark und lange ausschließlich auf die Prozesse, Systeme und Verfahren. Und lässt das "menschliche Versagen" spät oder auch gar nicht als Ursache zu.
Wie ist es geschehen, dass die Problemursache nicht früher und präventiv entdeckt und bearbeitet wurde?

2. Belohnung  der Teilnehmenden
Vielleicht ist diese Überschrift irreführend: es geht uns nicht um die Belohnung der Teilnahme am LL.
Es geht um die Belohnung für das zur Verfügung stellen von gemachten Fehlern.
Hört sich das komisch für Sie an? Jemandem zu sagen "Jetzt hast du's gelernt!" – nach dem er auf die heiße Herdplatte gefühlt hat?
Erörtern wir das gleich. Halten Sie, geneigte(r) Leser/in nur bitte im Herzen: wertschätzen wir Fehler. Und die Fehlerfreude. Anstatt Menschen für die Lügen zu belohnen, mit denen sie sonst vielleicht diese Fehler verbergen, so lange es geht.

3. Entlastung der Teilnehmenden
Dis Suche nach systemischen Ursachen (s.o.) ist bereits eine gut funktionierende Entlastung.  
Zur weiteren Entlastung kann gehören, "dass das mal endlich raus kann" - denn es ist selten angenehm, diesen Gefühlshaushalt immer alleine und still auszupegeln, zu unterdrücken oder nur auf dem Flur „hinterrücks“ besprechen zu können.
Glauben Sie nicht? Setzen Sie sich mal einen Abend an eine beliebige Business-Hotelbar in Mittel-Europa.  

Und wie nun ganz genau und wirklich?
Wenn wir also nun wieder in einen dieser Lessons-Learned-Workshops gehen, dann ist vieles vorzubereiten, das hier nicht behandelt ist, aber auch: die im Workshop früh angesiedelte Chance, Gefühle auszusprechen.

• Was war frustrierend, oder besonders erhebend?
• Wann waren die Mühen am größten und warum?
• Wo waren meine Zweifel so groß, dass ich am liebsten fliehen, vielleicht sogar kündigen wollte?
• An welcher Stelle habe ich auf Wunder gehofft?
• Welche Wut, welcher Ärger war in mir am größten? Und vielleicht eben hilfreich?
• Welche Konflikte, die aus unterschiedlichen Gründen keinen Raum fanden, haben das Projekt beeinflusst?
• Wann und auf was haben wir uns regelmäßig und häufig gefreut?

Werden diese Fragen nicht oder unzulänglich gestellt und beantwortet, wächst die Gefahr von projektiver Konfliktbewältigung: "Schuld sind immer die anderen". Dies führt zu großer Passivität bis hin zu Destruktivität im Team.

Nun kann man sich fragen, ob es nicht auch eine Gefahr bedeutet, dies alles anzusprechen und offenzulegen. Sicher ist es das auch. Aber vermutlich ist es eher der Beginn eines sehr offenen, empathischen und tabu-freieren Meetings. Der Weg ist das Ziel!
Kann es nicht sinnvoll sein, diese Gefühle zu begrüßen, einzuladen? Weil sie ganz normal sind, aber selten ausgesprochen bzw. nicht mit anderen ausgetauscht?

Gerne machen wir eine Übung, die zeigt, dass Fehler nicht nur einen Sinn haben. Sondern IMMER da sind.
Wir lassen die TeilnehmerInnen benennen, an welche "unmöglichen" Fehler sie sich erinnern und die listen wir fröhlich auf: Abstürze von Raumgleitern, das Vergessen von € 75.000,- Bargeld im Taxi, vergessene Text von Schauspielern, von Orchestermusikern vergessene Instrumente zum Konzert - da hat jeder eine Idee! Oder wir zeigen einige Minuten die Videos, von denen YouTube voll ist: "Pleiten, Pech und Pannen".

Nun gilt es zu klären, wo das Projekt erfolgreich war. JEDES Projekt hat Erträge. Neue Technologien/Techniken sind integriert, möglicherweise haben Kunden ihre Erwartungen eingebracht (Design Thinking), verbesserte Testverfahren sind nun in Nutzung, User-Interfaces sind überdacht und verbessert – diese NEUEN „Assets“ inventarisieren die Workshopteilnehmer. Selbst ein scheinbar völlig missratenes Projekt liefert eine Vielzahl von physischen und intellektuellen Werten. Neben dem: „Was war gut in unserem Projekt?“ ist auch die Frage: „Was haben wir geschaffen, was werden wir für die künftige Nutzung hinterlassen?“ erstens wichtig, zweitens im Sinne unseres LL-Verständnisses immer positiv zu beantworten und drittens stimmungsaufhellend.

Zuletzt gibt es noch zwei Schritte, wie negativ besetzte Gefühle enttabuisiert und integriert werden können:

1. mehrere Fehlerebenen einführen - und dann eine (bestimmte) streichen
2. die Fehlerkultur zu verändern

Sinnvoll könnten zum Beispiel diese Fehler-Ebenen sein:

• individuelle
• prozessuale
• systemische und
• organisatorische.

Wichtig dabei: Nutzen Sie sie nicht im Sinne einer Fehler-Hierarchie. Vielleicht hilft Ihnen der Begriff "Fehler-Kategorien" besser?
Die vierte und letztgenannte Ebene beschreibt all‘ die "das-Management-hätte-müssen"-Fehler: Verweise auf Fehlentscheidungen „von oben“, Unterlassungen oder Fehleinschätzungen, die über das Projektteam kamen wie der Regen oder Weihnachten: unverschuldet und unausweichlich. Projektteams weisen im LL manchmal die Verantwortung nur nach oben (wishful-thinking). Und manchmal sind sie da ja auch richtig. Also ist es richtig, das im LL-Report (oder der Datenbank) auszuweisen.
Systemische Fehler sind z.B. fehlende oder nicht ausreichende Kompetenzen (skills), die dann fehlen, wenn sie (geplant) benötigt sind.
Prozessuale Fehler sind alle die, wo genannte und vereinbarte Prozesse oder deren Steuerung nicht funktioniert.
Und individuelle sind... vergessen Sie's! Vielleicht ist es gut, diese explizit auszuschließen. Denn was wollen Sie damit tun? ALLE schulen, dass es NIE mehr vorkommt? Den EINEN abmahnen und/oder kündigen (und damit alle einschüchtern)? Eine weitere Arbeitsanweisung schreiben?

Bleibt zuletzt die FehlerFreude. FehlerFreude?
Wer die "lernende Organisation" will, wer "lebenslanges Lernen" will, wer "Continuous Improvement" will oder "Null-Fehler", der wird wohl um FehlerFreude nicht drum herum kommen.
Ob Autofahren, Tennis spielen, Englisch lernen, Hausbauen, SAP, CAD, Führen, .... das meiste lernen wir über erfahren und erspüren.
Küren wir im Workshop jene, die die meisten, besten und schärfsten Verbesserungspotenziale benennen! Schützen wir sie am besten, explizit und ganz klar, DAMIT sie das tun.
Oder wollen wir sie lieber als "Nestbeschmutzer" bezeichnen lassen?
Mehr ist mehr.
Hinweg über Scham, Wut, Trauer, .... es geht um lustvolles Lernen aus Erfahrung. Erst, wenn wir alle objektiven und subjektiven Aspekte eines Prozesses einer kritischen Reflexion unterziehen und sie als Kernelemente einer  Unternehmenskultur verstehen, integrieren und feiern, werden wir die volle Wertschöpfung von Lessons Learned generieren.

Literatur

1. Mathias Lohmer und Heidi Möller, Psychoanalyse in Organisationen: Einführung in die psychodynamische Organisationsberatung,
2. Burkard Sievers, Psychodynamik von Organisationen
3. Edgar H. Schein und Isabella Bruckmaier, Prozessberatung für die Organisation der Zukunft
4. John A. Estrella, Lessons Learned in Project Management
5. Nick Milton, The Lessons Learned Handbook: Practical Approaches to Learning from Experience
6. Willis H. Thomas, The Basics of Project Evaluation and Lessons Learned, Second Edition
7. Terry Williams, Post-Project Reviews to Gain Effective Lessons Learned
8. Increase your return on failure, Harvard Business Review May 2016

Autoren:

Uli Harnacke
ist Graveur, Ingenieur, Betriebspsychologe und zertifizierter Business-Coach. Seit 1993 selbständiger Unternehmer, betreibt er die gleichnamige UnternehmerBeratung und das teamPRO3, das Lessons-Learned-Workshops begLeitet.

Bernd Eisenbarth
ist Dipl.-Ing. (FH) Automatisierungstechnik und leitet die globale Projektorganisation bei Roche Diabetes Care GmbH. Seit 33 Jahren ist er im Dienste der Projektleitung und des Projektmanagements für medizinisch diagnostische Geräte aktiv.

Henrik Meyer
ist Diplom-Sozialpädagoge, zertifizierter Supervisor und Business-Coach und langjährig aktiver Qualitätsmanager. Seit 1996 ist er Führungskraft und seit 2012 Geschäftsführer in der Sozialwirtschaft.