Lean in der Personalabteilung - endlich wieder Zeit für die Mitarbeitenden

Lean-Ideen helfen auch Personalbereichen, die Qualität zu erhöhen und Zeit zu haben für die ‚Dinge‘, auf die es ankommt: auf die Arbeit für und mit den MitarbeiterInnen des Unternehmens, die KundInnen aller Hierarchieebenen.

 

 

Mit mittelständischen Personalbereichen, manchmal mit acht, manchmal mit fast zwanzig KollegInnen, machen wir häufig „Lean“-Workshops. Und stoßen zunächst gerne auf Ablehnung – ‚Wir haben doch keine Verschwendung!‘ – ‚Wir sind doch keine Produktion!‘.

Naja, das stimmt natürlich. Und auch wieder nicht.

Einige typische Merkmale anderer Abteilungen und Prozesse gibt es selbstverständlich auch in der HR-Welt:

  • die Abhängigkeit von anderen im Prozess (z.B. auf die Entscheidung pro/contra eines Bewerbers aus der Fachabteilung)
  • (IT-)Systeme und Programme, die in ihrer Vielfalt nicht vollständig verstanden und genutzt sind
  • „Abnutzungseffekte“, wenn z.B. Meldungen aus Meistereien nicht eingehen (Fehlzeiten oder Urlaube, Reisemeldungen zur Zeiterfassung), aber auch nicht mehr eingefordert werden
  • Verschiedenartigkeit der Arbeitsausführung, z.B. wenn jeder Mitarbeiter anders mit Vorerkrankungsklärungen umgeht oder nur wenige Altersteilzeit beraten wollen (und dann immer anders).

 LEAN ist nicht Abbau, leane Prozesse schaffen Zeit für das Wesentliche, für Betreuung und Erklärung, Beratung, Unterstützung und Qualifizierung.

LEAN sucht und reduziert Nicht-Qualität, Wartezeiten und Schleifen, ‚Sonderlocken‘ und Unklarheiten.

 Sinnigerweise sind es drei Schritte, um (auch) in HR Vorbehalte zu klären, Beispiele zu finden, Verbesserungen zu vereinbaren, einzuführen und abzusichern.

  1. Im ersten Workshop geht es (meist bis zu zwei Tage und mit allen Teamern) um die Grundideen von Lean, das Finden von Beispielen von Nicht-Qualität (z.B. gesonderte XLS-Listen, Sonderlocken in der Abrechnung („Wohnwagen-Pauschalen“), Wegwurf von Image-Broschüren oder Bewerber, die woanders unterschrieben, weil wir zu lange Reaktionszeiten hatten etc. pp.). Vor allem geht es aber um die Hauptprozesse (Personalentwicklung/Qualifizierung, Mitarbeitergespräche, Ein-/Austritt, Abrechnung) und deren Darstellung, die auch Prozessmodellierung genannt wird. Die abschließende Vereinbarung stellt sicher, wer welche Prozesse bis wann abbildet.
  2. Genussvoll geht es im nächsten Workshop an die „Wut- und Ärger-Liste“. Denn Mitarbeiter ärgern sich über Dinge, die sie doppelt tun müssen oder die ihnen ‚nicht gut genug‘ sind. Und genau die sammeln und klassifizieren wir dann gemeinsam. Nicht immer konfliktfrei, aber -arm, wenn wir zuvor über FehlerFreude und die Lern-Notwendigkeit von Fehlern reflektierten. Mit Spaß sammeln und filtern wir diese „Lästigkeiten“ (die man auch Verschwendung nennen kann!), nehmen die wertvollsten heraus und planen deren Reduktion gemeinsam. Wichtig ist dabei, dass für uns alle klar ist, wie die eigene Abteilungsstrategie aussieht (Service-Fokus? Qualitäts-Fokus? Präzision? Geschwindigkeit? Systemnutzung? Kapazitäts-Fokus? etc. pp.)
  3. Und es gibt ein drittes Treffen, einen weiteren, oft eintägigen Workshop: Absicherung, Nachhaltigkeit, Lessons Learned, Problembewältigung. Einerseits „passiert“ es auch erfahrenen PersonalerInnen, dass sie sich und das Umfeld überschätzen und sehr optimistisch in die Verbesserung gehen. Auf der anderen Seite ist, was für den Personalbereich hilft, für die Fachabteilung nicht immer ähnlich nützlich. Und gerade diese gemeinsame Inszenierung des Prozess-Nutzens braucht Zeit, Diplomatie und Nach- und Umsicht.

 

Sie sind neugierig und hätten gerne unsere „Beispielliste für Verschwendung in HR?

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+49.172.9103923